مدیریت عملکرد ناموفق: راه حل چیست؟
مدیریت عملکرد ناموفق: راه حل چیست؟
دو عامل باعث تغییر ماهیت فرآیند سنتی مدیریت عملکرد شده‌اند. این عوامل، مدیریت عملکرد را به سیستمی تغییر داده‌اند که برای توصیف دقیق‌تر، باید آن را «توسعه‌ی عملکرد» نامید.
اولاً سازمان‌ها دریافته‌اند که سیستم‌های کنونی مدیریت عملکرد، نرخ بازگشت سرمایه‌ی مورد انتظار را محقق نمی‌کنند. ثانیاً، از هر 5 نفر از کارکنان، تنها یک نفر بر این باور است که سیستم مدیریت عملکرد باعث ایجاد انگیزه در وی می‌شود. سازمان‌های بزرگ، ده‌ها هزار ساعت و ده‌ها میلیون دلار را صرف فعالیت‌هایی می‌کنند که نه‌تنها تاثیر مثبتی ندارند، بلکه بهترین استعدادهای مجموعه را نیز دل‌سرد کرده و وادار به خروج از سازمان می‌کنند.
آینده‌ی فضای کار، تحت تاثیر تغییرات تکنولوژیک حیرت‌انگیز، روند جهانی‌سازی و جریان عظیم اطلاعات شکل می‌گیرد. کارکنان امروزی، به ویژه نسل هزاره، خواسته‌ها و انتظارات متفاوتی دارند. آن‌ها به دنبال مربی هستند، نه یک رئیس. آن‌ها خواستار «شفاف بودن انتظارات»، «پاسخ‌گویی»، «اهداف ارزشمند» و به خصوص «بازخورد و مربی‌گری مستمر» هستند.
امروزه، ضرورت و فوریت ایجاد تغییرات جدی در شیوه‌ی مدیریت کارکنان، به خوبی احساس می‌شود. بی‌پرده باید گفت که آن‌چه ما به عنوان مدیریت عملکرد می‌شناختیم، در عمل شکست خورده است. طبق برآورد موسسه‌ی گالوپ، هزینه‌ی سالانه‌ی مدیریت ناکارآمد و بهره‌وری از دست رفته‌ی کارکنانی که تعلق سازمانی کمی دارند یا حتی به لحاظ روانی کاملاً از سازمان جدا شده‌اند، تنها در ایالات متحده بین 960 میلیون تا 1.2 میلیارد دلار است.
در جهت کمک به سازمان‌هایی که با مشکل مدیریت ضعیف و ناکارآمد مواجه هستند، موسسه‌ی گالوپ به تحقیق و بررسی درمورد شرایط کنونی مدیریت عملکرد پرداخته است. بدین منظور، پایگاه‌های داده‌ی موسسه‌ی گالوپ (شامل داده‌های مربوط به بیش از 60 میلیون کارمند) مورد بررسی قرار گرفته‌اند. هم‌چنین، به مطالعه‌ی فراتحلیل‌هایی از دیگر محققان خارج از موسسه، شامل صدها مطالعه درباره‌ی هدف‌گذاری، بازخورد، تعلق سازمانی، تفاوت‌های فردی و شایستگی‌ها نیز پرداخته شده است. محققان این موسسه با دانشمندان، رهبران، مدیران و کارکنان بسیاری مصاحبه کرد‌ه‌اند تا توصیه‌های بروز علمی در این زمینه به همراه مفید‌ترین و اجرایی‌ترین دیدگاه‌های کارکنان - از رهبران سازمان گرفته تا کارکنان خط اول عملیات - را کشف کنند.
در سمت مثبت ماجرا، این تحقیقات نشان می‌دهند که روش‌های بهتر و جدیدتری برای بهبود قابل توجه شیوه‌های مدیریت و افزایش بهره‌وری وجود دارند. این پژوهش‌ها، چگونگی تبدیل کردن «مدیریت عملکرد سنتی» به «سیستم توسعه‌ی عملکرد» را نیز مشخص می‌کنند. با این وجود، موسسه‌ی گالوپ در تحقیقات خود به نتایجی دست یافت که نشان می‌دادند برخی از سازمان‌ها، یافته‌های ثابت‌شده‌ی علمی را نادیده گرفته یا دور زده بودند؛ یافته‌هایی که به خاطر مُدهای زودگذر، به حاشیه رفته و کنار گذاشته شده بودند.
سیستم‌های مدیریت عملکرد سنتی در الهام بخشیدن به کارکنان و توسعه‌ی توانمندی‌های آنان ناکام بودند، زیرا رویکرد آن‌ها به چنین شرایط ناخوشایندی منجر می‌شد:
- انتظارات غیرشفاف، پراکنده و غیر هم‌راستا
- بازخوردهای بی‌اثر و نامنظم
- روش‌های ارزیابی ناعادلانه و عدم پاسخ‌گویی
بجای این رویکردهای ناموفق، سازمان‌ها می توانند مدیران‌شان را به مربیانی الهام‌بخش تبدیل کنند. به این منظور، باید به آن‌ها بیاموزند که به شکلی مؤثر و منسجم اقدامات زیر را انجام دهند:
- انتظارات را تعریف و ارائه کنند.
- به صورت مداوم، کارکنان را راهنمایی و هدایت کنند.
- فرهنگ پاسخ‌گویی را ایجاد کنند.
تحقیقات موسسه‌ی گالوپ، به یافته‌ها و اصول کلیدی زیر درمورد اجزای حیاتی توسعه‌ی عملکرد منجر شده‌اند:
- پیوند کاری و سازمانی در کارکنانی که مدیران‌شان آن‌ها را در فرآیند هدف‌گذاری دخیل می‌کنند، چهار برابر بیشتر از سایرین است. اما این فرآیند ساده، تنها برای 30 درصد از کارکنان محقق می‌شود.
- صرف ارائه‌ی بازخورد مستمر، می‌تواند تعلق سازمانی کارکنان را تا سه برابر افزایش دهد. اما بازخوردهای ارائه‌شده باید معنادار باشند، یعنی باید بر درک کافی از نقاط قوت فرد مبتنی باشند. به عنوان یک قانون کلی، مدیران باید کارکنان‌شان را با ارائه‌ی بازخوردهای معنادار (دست کم یک بار در هفته) راهنمایی کنند. گفت‌وگوهای مربی‌گری می‌توانند تنوع زیادی داشته باشند، از «ارتباطات سریع» روزانه گرفته تا «جلسات پایش و هماهنگی» منظم یا «رهبری توسعه گرایانه».
- در حالی که بسیاری از سازمان ها در حال کنار گذاشتن سیستم‌های ارزیابی عملکرد سالانه خود هستند، فرهنگ «پاسخ‌گویی» هم‌چنان موضوع مهمی است. ارزیابی‌های عملکرد باید بر اهداف، شاخص‌ها، توسعه، استراتژی، کار تیمی و زندگی شخصی کارکنان متمرکز باشند و دست کم دو بار در سال انجام شوند. بدین ترتیب، این ارزیابی‌ها باید دستاوردمحور، عادلانه، دقیق و هم‌چنین با تمرکز بر رشد و توسعه‌ی کارکنان باشند.
- ارزیابی عملکرد باید با توسعه‌ی فردی ترکیب و مرتبط شود. بدون ارتباط و توازن این دو فرآیند، ارزیابی عملکرد می‌تواند به یک تهدید تبدیل شود و توسعه نیز به عنوان فرآیندی غیرمرتبط با کسب و کار تلقی شود.
با بررسی 559 نقش و 360 مهارت رفتاری مورد نیاز مشاغل، موسسه‌ی گالوپ دریافت که ارزیابی عملکرد می‌تواند در سه بعد کلیدی دسته‌بندی شود که موفقیت کلی در یک نقش را توصیف و پیش بینی می‌کنند:
- دستاورد شخصی = کار من
- همکاری تیمی = تیم من
- ارزش مشتری = مشتری من
به منظور متصل کردن «مدیریت عملکرد و فرهنگ پاسخ‌گویی» با «توسعه‌ی شخصی» و تبدیل کردن «فعالیت‌هایی که به عنوان تهدید تلقی می‌شوند» به «فعالیت‌هایی مثبت‌تر و سازنده»، سازمان‌ها باید از این «منابع اطلاعاتی چندگانه» استفاده کنند:
- معیارهای کمی که تحت کنترل کارکنان بوده و نتایج کلیدی را منعکس می‌کنند؛ مانند بهره‌وری، سودآوری، دقت و کارآیی.
- مشاهدات شخصی که به شکلی کیفی، عملکرد کارکنان را بر حسب انتظارات از هر نقش منعکس می‌کنند و به مدیر اجازه می‌دهند تا بازخوردهایی ارائه کند که به شخص در بهبود عملکرد خود کمک خواهد کرد.
- اهداف شخصی‌سازی شده که مهارت، تجربه و مسئولیت‌های شغلی منحصر بفرد هر یک از اعضای تیم را در کنار مسئولیت‌های کلی آن شغل در نظر می‌گیرند.
وقتی مدیران چندین منبع اطلاعات را مد نظر قرار می‌دهند، ارزیابی انجام‌شده بسیار قابل اعتمادتر و دقیق‌تر خواهد بود. علاوه بر این، اتخاذ چنین رویه‌ای می‌تواند به بحث‌های عمیقی منجر شود که از نظر توسعه‌ای برای کارکنان معنادار خواهند بود.
نیاز سازمان‌ها و مدیران به گذار از مدیریت عملکرد به توسعه‌ی عملکرد، بیش از هر زمان دیگری حیاتی و ضروری است. بیش از 90 درصد کارکنانی که تغییر شغلی را تجربه می‌کنند، سازمان‌هایشان را ترک می‌کنند. چیزی که کارکنان، مخصوصاً متولدین نسل هزاره، از یک سازمان جدید می‌خواهند، «پیشرفت شغلی» وسیع و همه‌جانبه است.
امروزه، کارکنان انتظارات بیشتری از شرکت‌های خود دارند. آن‌ها خواستار مشاغل معنادار و هم‌چنین مدیرانی هستند که به عنوان انسان به آن‌ها اهمیت می‌دهند؛ مدیرانی که سعی می‌کنند با آن‌ها ارتباط مستمر داشته باشند، انتظارات کاری را شفاف مطرح کنند و فرصت‌های بیشتری برای یادگیری و رشد در اختیار کارکنان قرار دهند. برآورده کردن این انتظارات، نیازمند نظم و هماهنگی خارق‌العاده‌ای در رویکرد سازمان‌ها نسبت به توسعه‌ی کارکنان و اطمینان از پاسخ‌گویی آن‌هاست.
- لینک مقاله
-
گردآورنده:صادق پورزاده فر